一、运营效益不即是战略 近20年来,管理者始终在学习应用一套新的管理准则:企业必须存在机动性,才能敏捷回应市场变化和竞争环境的改变;它们必需连续地运用标杆法才能达成最佳实际;它们必须踊跃采用外包,以获得更高的效率;它们还必须培育若干核心竞争力,才能当先于竞争对手.一直以来,定位(positioning)是战略的中心,然而因为当今动荡的市场和不断变更的科技,很多人以为定位太过静态而摈弃了这一律念.依据新的教条,竞争对手可以很快复制任何一个市场定位,所以任何竞争优势至多只能是临时性的.然而,上述信条都是危险而过错的,它们正在导致越来越多的企业走上相互捣毁式的竞争之路.确实,跟着管制的放宽和市场的日益全球化,一些妨碍竞争的阻碍正在消散;的确,很多公司恰当地投入精神,使自己变得更加精悍和迅速.然而在很多行业,有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱,而不是竞争模式产生变化所致的必定结果.问题的本源出在人们未能分清运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)的差别.对生产率、品质和速度的寻求,催生出大量的管理工具和技能,比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变更管理等.尽管许多企业的运营效益因此得到了极大提高,但它们却因为无法将这些提高转化为持续赢利而倍感挫折.慢慢地,简直在人不知鬼不觉中,管理工具取代了战略.随着管理者尽力进行全方位的改善,他们离自己底本可行的市场定位越来越远了.运营效益:必要但不充分创造出色绩效是所有企业的重要目标,运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为要害,但两者的作用方式不同.企业唯有树立起一种可长期坚持的差异化时,才能胜出竞争对手.它必须向客户交付更大的价值,或者以更低的成本创造出相称的价值,新开传奇1.95,或者两者兼具.获取杰出利润率的算式就是这样的:交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格,而更高的效率就能实现更低的均匀单位成本.各企业之间在成本或价钱上的所有差异,都是它们的成千盈百项运营活动带来的.这些活动都是为了发明、生产、销售、交付产品或为客户提供服务,比如访问客户、组装成品、培训员工等等.履行这些运营活动就会发生成本,因而成本优势的起源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效.同样的情理,差异性就源自企业选择哪些运营活动,以及如何实行这些活动.由此观之,
1.95合击传奇,运营活动就是竞争优势的基础单位.整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动,而不是其中的某多少项运营活动.运营效益意味着,在进行相似的运营活动时,企业比竞争对手做得更好.运营效益包括但不仅限于效率,它是指任何数目的可以使企业更好天时用其投入的做法,比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品.比拟之下,战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动,或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动.各企业在运营效益上的差异广泛存在.有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报,因为它们排除了无谓的活动,采用了更进步的技术,更能鼓励员工士气,或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深刻的认识.这种在运营效益上的差异,是造成竞争各方赢利能力差异的主要原因,因为它们直接影响了企业的绝对成本地位以及差别化程度.日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战,其核心就是运营效益方面的差异.当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手,1.90传奇,因此它们提供的产品不仅价格更低而且品德更高.这一点值得我们深入探讨,因为最近很多对于竞争的思维都基于这一点.试想一下,有一条生产率边界(productivity frontier),它是任一时间现有的所有最佳实践之和,可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技巧、管理技巧和原料,提供某种产品或服务所能创造的最大价值.生产率边界既适用于各项独自的运营活动,也适用于如订单处理和生产制作之类的互为关系的群体性运营活动,HeroM2,甚至适用于全部企业的所有运营活动.每当企业改善了运营效益,就在向生产率边界聚拢.这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍,或者仅仅是新的管理方式.随着新技巧和新的管理方式的开发,以及新投入的出现,生产率边界就时常性地向外拓展.比如,笔记本电脑、移动通讯、互联网以及诸如莲花Notes之类软件,不仅从新界定了销售步队运营的生产率边界,而且还开创出将销售活动与其他运营活动(如订单处理和售后服务)联结在一起的丰盛可能性.同样的,波及整套运营活动的精益生产,也使企业在制造生产率和资产利用方面获得了本质性改善.至少在从前10年间,管理者满头脑都在思考如何提高企业的运营效益.为了打消低效景象、提高客户满足度以及达成最佳实践,管理者已经通过诸如全面质量管理、时基竞争和标杆法之类的管理工具,转变了运营活动的实施方式.管理者还信仰上了持续改进、受权、变革管理和所谓的学习型组织,盼望借此跟上生产率边界的挪动.外包和虚构企业的风行,反应出企业界日益意识到,要做到象专业公司那样高效、高质地实施所有运营活动是很难题的.企业往生产率边界移动时,常常能同时改善多方面的绩效.比如,那些采用了1980年代日本企业疾速换线做法的制造商,可以在降低成本的同时也改善了自己的差异性.那些曾经被认为是真正取舍的行动,比如次品率和成本之间的取舍,如今已被证实是运营效益低下而造成的假象.管理者已经学会了抵制这些虚伪的取舍.运营效益上的精益求精,是企业获得精彩盈利能力的必要前提,但通常不是充足条件.几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益博得竞争,而要保持自己的领先位置正变得日益艰苦.其中最显明的原因就在于最佳实践会迅速扩散.竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改良,以及满足顾客需求的更佳方式.最通行的解决方案——那些在多重环境下都实用的解决计划——扩散的速度也最快.征询公司的支持,进一步加速了运营效益技术的传布复制.运营效益上的竞争推进生产率边界向外拓展,从而有力地进步了每个企业的竞争门槛.然而,尽管这样的竞争导致了运营效益的相对改善,但是没有企业能获得相对改良.就以美国年产值逾50亿美元的商务印刷业为例.当纳利公司(R.R. Donnelley & Sons)、魁北克公司(Quebecor)、世界彩色印刷公司(World Color Press)和大花印刷公司(Big Flower Press)是该产业的最大企业,它们正在展开头对头的竞争,为所有类型的客户服务,提供相同的印刷技术(凹版印刷和轮转胶印),投入巨资购置同样的新装备,提高印刷速度,减少员工人数.然而,生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商失掉,而企业自身并未因此提高盈利能力.即使是行业引导企业当纳利公司,它的利润率在1980年代一直维持在7%以上,sf传奇,到了1995年,却下跌到不足4.6%.这种现象在一个接一个行业中演出.甚至率先动员运营效益竞争的日本企业,也受困于持续的低利润(参见副栏"日本企业很少有战略").改善运营效益之所以不是充分条件的第二个起因是竞争趋同(competitive convergence),它更加奥妙,隐患也更大.企业越是运用标杆法,它们之间也就越相似.竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方,往往是相同的第三方,这些运营活动就变得越通行.当竞争各方在质量、生产周期或供给商搭档关系上互为模拟各自的改善做法时,战略就会趋同,竞争就变成了在同一跑道上开展的赛跑,无人能够胜出.单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争,终极导致消磨战,只有通过限度竞争的方式才干遏制.近来流行以合并的方式履行工业结合,在运营效益竞争的背景下,有其合感性.缺少战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业,除了一家接一家买下竞争对手以外,别无更好的主张了.而能留在市场上的竞争者,往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业,而不是具备真正优势的企业.许多企业十多年间在运营效益上得益后,现在正面临收益递减的处境.持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑中.但是,实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同.匆匆地,管理者就让运营效益代替了战略.其成果就是零和竞争(zero-sum competition)、价格上不去或者一直下跌,以及成本压力,进而危及企业投资长期业务的才能.日本企业很少有战略1970和80年代,日本企业在寰球发动了一场运营效益的革命,首创了诸如全面质量管理和持续改进的实践.结果在之后的良多年里,日本企业在内部运营上都获得了宏大的成本和质量优势.然而,日本企业很少制订出本文中讨论的独特战略定位.那些有定位的企业,比如索尼(Sony)、佳能(Canon)和世嘉 (Sega),它们是特例而十分态.大多数日本企业都互为模仿和剽窃.所有的竞争对手提供全部或者近乎全体雷同的产种类类、特点和服务,都利用所有的销售渠道,就连工厂安排也相同.如今,这种日本式竞争的迫害愈来愈清楚可辨.在1980年代,由于竞争对手的运营效益离出产率边界很远,因此日本企业同时在成本和质量上获胜是可能的.日本企业能在本国经济的扩大和对全球市场的浸透中获得成长,其发展势头看似不可拦阻.然而随着运营效益的差距逐步缩小,日本企业更加陷入了它们自设的陷阱.要解脱如今正损坏它们绩效的互为覆灭式的竞争,日本企业就必须学习什么是战略.要做到这一点,
中变无英雄传奇,它们可能必须战胜强盛的文明障碍.日本民族爱好达成共鸣,其企业往往淡化个体的差异,而不是强化它.然而,战略请求企业做出艰巨的决定.日自己也有一种积重难返的服务传统,使他们会尽力而为地去满足顾客提出的任何需求.以这种方式竞争的企业最终会含混自己的独特定位,变成满足所有顾客的所有需求的企业. ——上述关于日本的探讨,摘自迈克尔.波特与Hirotaka Takeuchi配合发展的研究,该研讨曾得到Mariko Sakakibara的支撑.二、战略:有赖于独特的运营活动 竞争战略就是要做到不同凡响.它象征着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合.西南航空公司(Southwest Airlines Company)就是一个例子.它在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点的服务.西南航空避开大机场,也不飞远程航线,其顾客包括商务乘客、家庭和学生.西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客(否则他们就会选择乘巴士或驾车)以及那些图方便的乘客(否则他们就会选择提供全面服务的航空公司).大多数管理者从自己顾客的角度来描述战略定位,比方"西南航空公司为那些对价格和便捷性敏感的乘客服务".然而战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手,选择一套不同的运营活动,或者以不同于对手的方式实施运营活动.否则,战略就不外是一个营销口号,经不起竞争的考验.提供全面服务的航空公司的设置,是要将乘客几乎从任何一个地方送到另外一个处所.为了到达众多目标地并服务于需要转折的乘客,这些航空公司采用以大机场为核心的枢纽辐射系统.为了吸引追求舒服的乘客,它们还提供头等舱或商务舱服务.为了给必须转机的乘客提供便利,它们要和谐好航班时光,并且代运和转运行李.因为有些乘客需做长时间飞翔,它们还会提供餐饮服务.相比之下,西南航空公司以其在特定的航线上提供低成本和便捷的服务为核心,对所有运营活动进行了设计.它的飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟,使得它的飞机的飞行小时数高于竞争对手的飞机,并且用更少的飞机提供频繁的航班.西南航空公司不提供餐饮,不指定座位,不提供跨航线行李转运或高等舱位服务.它还在登机口设立主动售票机,激励乘客跳过旅行社直接购买它的机票,从而省掉了付给旅行社的佣金.此外,它的机队全部选用波音737客机,从而提高了保护效力.西南航空公司仰赖这套特制的运营活动,建破起一个独特而有价值的战略定位.在西南航空公司服务的航线上,其他提供全面服务的航空公司,都无奈提供如此方便或低成本的服务.总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居(Ikea)同样领有清晰的战略定位.它的目标客户是那些年轻消费者,他们想要廉价但又有格调的家具.将这一源自营销的定位概念转化为战略的则是一套特殊设计的运营活动,是这些内部运营活动使外部定位概念得以实现.同西南航空公司一样,宜家挑选以不同于竞争对手的方式来实施自己的运营活动.让我们先看一下典范的家具店的做法.展现厅里摆放着一些家具样品.其中一块区域可能放着25张沙发,另一块区域则可能摆设着5张餐桌.然而,这些产品只是众多可供顾客选择的家具中的一小局部.家具店内还有几十本列举着面料样本、木料样本或其他家具式样的展示册,提供了数千种格式供顾客筛选.销售职员通常陪着顾客在店内转悠,回答他们的发问,并辅助他们做出选择.一旦顾客做出选择,订单就被转发给第三方制造商.如果福气好,家具将会在6￣8周内送到顾客家里.这是一条提供最普遍定制和最优服务的价值链,但是成本偏高.宜家家居的做法截然相反,它为那些乐意为下降成本而就义服务的顾客提供服务.它不采用让销售人员一路尾随顾客的做法,而是靠清晰的店内展示让顾客实现自助服务.宜家家居不完整依附于第三方制造商,而是自己设计低成本、便于装置、标准组件的组合家具,以吻合公司的战略定位.在它的大型商场中,各种待售产品被摆放在样板间中,如此一来,顾客就无需装饰设计师赞助他们想像各式家具摆放在一起的后果.家具展示厅边上是仓储区,所有产品都被打包堆放在货架上.顾客需要本人着手取下、自己运回家,宜家家居甚至能够将车顶架一起卖给你,当你下次再光顾时,容许将车顶架还回得到退款.固然宜家家居的低成本大多来自让顾客"自已动手",但它也提供了竞争对手不提供的许多额定服务.比如,店内照看孩子就是其中一项,以及延伸营业时间.这些服务都是专门针对顾客需要而特别设立的,由于他们年青、并不富有、可能有孩子(但没有保姆),而且他们要赚钱维生,需要在空余时间去购物.寻找新定位:创业家的上风战略竞争可以被视为发现新定位的进程,从而从旧的定位招揽顾客,或者吸引新顾客进入市场.比如,品类单一但货色齐全的超市从那些品类齐全但抉择有限的百货公司手中掠夺市场份额.而邮购商品目录,则吸引了追求方便的顾客.从实践上来说,守业者和创业者在寻找新的战略定位时面临着同样的挑衅.但在实践中,新进入者往往占领优势.战略定位通常不是不言而喻的,找到它需要创造性和洞察力.新进入者常常能发现可以实现的,但通常被老企业所疏忽的独特定位.比如,宜家家居就发现了一个被忽视或服务不足的顾客群体.电子城商店(Circuit City Stores)以CarMax进入旧车市场时,则采用全新的方式来实施运营活动——轿车的全面翻新、产品保障、不二价以及纯熟应用内部客户融资.实在,那些守业者早可以实施这些活动.新进入者可以通过盘踞竞争对手曾一度据有但由于多年模仿别人和骑墙而丢掉的定位,以此获得发展.此外,来自其他行业的新进入者可以创立新的定位,因为他们可以利用自己在其他业务上的独特运营活动.CarMax就大批鉴戒了电子城商店在花费电子产品零售业中的库存管理、信贷和其余活动的特长.然而最常见的是,新定位的出现源自各种变化.随着社会的发展,新的分销渠道的出现,新技术的开发,以及新机器或新的信息系统的涌现,会崛起新的顾客群和新的购买模式,出现新的需求.当出现这样的变化时,新进入者由于没有产业的历史累赘,往往更轻易觉察新的竞争方式.与守业者不同,新进入者不会见临对原有活动的取舍问题,
既能扩展国际著名度,因此通常更加灵巧.战略定位的基点战略定位出自三个不同的基点,它们并不彼此排挤,而是常常重叠.首先,定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务.我把它称为基于品类的定位(variety-based positioning),因为这是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位.当企业针对外部市场竞争,造成奇特的内部运营活动而供给出最好的特定产品或服务时,基于品类的定位就具有经济上的公道性.比如,捷飞络国际公司(Jiffy Lube International)就专营汽车润滑油,不提供其他的汽车维修与颐养服务.与综合汽修店相比,其价值链是以更低的成本提供更快捷的服务,这个组合无比有吸引力,甚至于许多顾客进行离开购买,即从业务聚焦的捷飞络那儿购买调换光滑油的服务,剩下的就找其他竞争公司.先锋团体(Vanguard Group)是另一个例子.它是共同基金行业的领先者,提供一系列事迹稳固、费用极低的一般股、债券和货泉市场基金.公司的投资策略刻意舍弃了某一年获得超常业绩的可能性,而力求每一年都有较好的回报.比如,先锋集团就以指数基金(index fund)而著称.它防止把赌注押在利率上,而且避开了狭窄的股票组合.基金经理人把交易量保持在低水平,以此降低交易用度.此外,公司劝阻客户快捷买进卖出,因为这么做不仅会抬高成本,
1.99神龙皓月,并且还会迫使基金经理人为配置新资本和筹集债券赎回所需现金而进行交易.先锋集团还一直采用低成本方法管理分销、客户服务和市场营销.很多投资者会在自己的投资组合中买入一个或多个先锋基金,同时向它的竞争者购买自动型管理基金或专业基金.取舍先锋集团或捷飞络公司的客户,是对它们在某一特定服务范畴的卓著价值链作出了回应.基于品类的定位可以服务于广普的顾客,然而大多数情形下,这种定位只能满足他们需求中的一个小类.定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部门或者所有需求.我把它称为基于需求的定位(needs-based positioning),这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相濒临.当客户群各有不同的需求,而一套与竞争对手不同的运营活动可能最佳地满足这些需求时,基于需求的定位就成立.有些客户群比其他客户群对价格更敏感,需要不同的产品特征,需要不同量的信息、支持和服务.宜家家居的顾客就是这类顾客群的一个很好例子.宜家家居力求满足其目标客户的所有家具布置方面的需求,而不仅是其中的某个子类.当同一个客户在不同场所或面对不同的交易类型产生不同需求时,基于需求的定位就呈现了一个变体情势.比如,统一个人在商务旅行时和家庭游览时可能有不同的需求.再比如,饮料罐的购买者(如饮料公司)对第一供应商的需求和对第二供应商的需求也可能不一样.大多数管理者都是从满足客户需求的角度来对待他们的业务,这是他们的直觉.然而,基于需求的定位的症结因素基本就不是直觉,而它常常被疏忽了.需求上的差异不可能转化为有意思的定位,除非最佳满意这些需求的一套经营活动同样存在着竞争性差异.如果不是这样的话,市场中每个竞争对手就都能满意同样的需求,那么定位就毫无独特性和价值.例如,在个人银行业务中,贝西默信托公司(Bessemer Trust Company)的目标客户,是那些可投资资产不少于500万美元的家庭,这类家庭既想要储蓄资金,又想要积聚财产.贝西默公司为每14户家庭指派一名教训丰硕的客户服务主管,缭绕着个性化服务配置运营活动.比如,会见更可能是在客户的农场里或游艇上而不是公司的办公室.贝西默提供一系列定制服务,其中包含投资管理与不动产治理、油气资源投资的监视,以及对赛马和私家飞机的资产核算.对大多数个人银行而言,贷款是它们最重要的业务,但贝西默的客户却很少需要贷款,贷款只占贝西默的收入的很小一部分.只管贝西默的客户主管薪酬最丰富,人员成本在营业费用中所占的比重也最高,但是其针对目的家庭的差异化为它带来的净资产收益率估量是所有个人银行中最高的.另一方面,花旗银行(Citibank)的个人银行服务针对个人资产不低于25万美元的客户,他们与贝西默的客户正好相反,想要便利地得到贷款——从高额典质贷款到交易融资.花旗银行的客户经理主要是放款人.当客户须要其他服务时,他们的客户经理睬把他们先容给花旗银行的其他专家,各专家负责预先设定好的金融产品.花旗银行体系的客户定制水平低于贝西默信托公司,使得其客户经理与客户之比也要低得多,为1:125.每两年举办一次的客户会议,只邀请最大的客户加入.贝西默跟花旗银行都设计了一套运营活动来知足各自客户群的需求.同一个价值链无法同时满足两个顾客群的需求并实现盈利.定位的第三个基点是根据不同的接触途径细分客户.虽然这些客户的需求是类似的,但是接触他们的最佳运营活动配置拥有竞争差异性.我把它称为基于接触途径的定位(access-based positioning).接触门路可以根据客户地舆地位或客户规模来设定,或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定.根据接触道路进行市场细分比前两种战略定位少见,相比之下也未被很好地理解.好比,美国卡麦克院线(Carmike Cinemas)只在人口不到20万的小城镇运营片子院.在范围如斯之小且不能蒙受大城市票价的市场中,卡麦克是如何实现赢利的呢?那就是通过一套能实现最低成本构造的运营活动.它通过尺度化、低本钱的影院设施为小城镇的观众提供服务,这种影院所需的银幕比大城市电影院少得多,所需的放映技术也不必那么高级.公司专有的信息系统和管理流程,使得每一个影院仅需一名经理,而无需其他行政管理人员.此外,集中洽购、便宜的房钱和劳能源成本(由于影院都在小城镇)以及极低的经营管理费用(仅为2%,而行业平均程度为5%)也为卡麦克创造了优势.此外,在小社区中运营也让卡麦克可以采取一种更个人化的营销方式——影院经理认识每一个主顾,并通过个人接触来提高上座率.作为几乎独霸所在市场的连锁影院(主要竞争对手往往是高中橄榄球队),卡麦克不仅能得到它想要的电影,在与发行商会谈时也能争夺到更好条件.城市客户和乡镇客户的辨别,这只是不同接触途径导致不同运营活动的一个例子.其他例子还包括,轻变无英雄,小客户和大客户之分,密集散布客户和零碎分布客户之分.尽管这些客户群体有着相似的需求,但是企业配置市场营销、订单处置、物流和售后服务等运营运动的最佳方式往往是不同的.定位不仅仅是开辟利基市场.定位无论源自上述三个基点的哪一个,都可宽可窄.实施聚焦的竞争者,如宜家家居,瞄准的是某个小类的客户群的需求,并相应地设计自己的运营活动.目标客户宽泛的竞争者要么对客户服务适度(因此经常定价过高),要么对客户服务不足(因此定价常常过低),因此实施聚焦的竞争者可以赢得这些客户而取得发展.比如,像先锋集团或达美航空公司(Delta Air Lines)这样针对广普客户的竞争者,就要实施一套满足客户的独特需求的运营活动.于是,它要么忽视了某一客户群体的特别需求,要么只能部分满足.无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径,仍是这三者的综合,它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与之配套.因为定位是什么取决于供应方行为,或者说取决于运营活动的差异,而不是需求或者客户方差异.特别是,基于产品品类和接触途径的定位完全不依附任何客户差异.然而在实践中,产品品类或接触途径的差异通常随同着需求差异.例如,卡麦克院线的小城镇客户的咀嚼更倾向于笑剧片、西部片、动作片和家庭娱乐片.卡麦克院线不放映17 岁以下观众禁看的电影.与通行战略的关联我在《竞争战略》(1980年出版)一书中,提出了通行战略(generic strategies)概念——成本领先、差异化和业务聚焦——来表现行业中可选的战略定位.在最简略和广泛层面上,通行战略依然能有效地代表战略定位.例如,先锋集团就是成本事先战略的例子;宜家家居则专一于狭小的客户群,采用的是以低成本为基础的业务聚焦战略;露得清公司则是业务聚焦兼差异化战略.定位的基点——品类、需乞降接触途径——把对通行战略的懂得晋升到了更为深入的水平.例如,宜家家居和西南航空公司都采取了以低成本为基本的业务聚焦战略,但是宜家家居的聚焦战略基于一个特定顾客群体的需要,而西南航空公司的聚焦战略则是基于提供某种特定的服务品类.通行策略框架也带出了选择的必要性,只有这样能力避免陷入我当时描写的不同战略之间的固有抵触之中.互不兼容的定位之间需做出运营活动的取舍,这就说明了那些矛盾.Continental Lite试图以两种方式同时进行竞争,它的失败就是一个例证.在为定位下完定义后,咱们当初可以答复"什么是战略"这个问题了.战略就是构成一套独具的运营活动,去创建一个价值独特的定位.假如只有一个幻想定位,那么企业也就无需战略了;企业的事不宜迟,就是发明并抢占这个...