对照贪官与嫖客的经历和心理
他刚参加工作时,毕生务农的父亲再三吩咐他要清廉从政、公平处事.前半生他也是这样来严格要求自己,工作怨天尤人,勤恳努力,曾被山东省政府记二等功.他对那些败坏了社会风气,破坏了党和政府在老百姓心中的形象贪官特别憎恨.但是他最终还是没有抵挡住权力、金钱的诱惑,逐渐背离了自己做人为官的原则,变成了一个不折不扣的大贪官.这就是1968年参加工作,
以致本人在离婚后仍始终抚育着不是亲生的儿子小毅,1971年入党,1979年调入山东省经贸委原副主任孔繁礼28年走过的路.
他刚结婚时,千辛万苦把他造就成人帮他成家立业的父母重复吩咐他要虔诚妻子,夫妻和气、节约持家.前10年他也是这样来严格要求自己,生活中不辞辛苦,庇护着爱人和孩子,曾被老婆誉为最可令人释怀的榜样丈夫.他对那些败坏了社会风尚,损坏许多家庭幸福包二奶、冶游等社会丑陋现象特别仇恨.但是他最终还是没有招架住美色、肉欲的引诱,逐步背离了自己做人为夫的准则,变成了一个不折不扣的嫖客.这就是一个中年男人结婚20多年走过的路.
2002年下半年,济南某经贸公司的陈某托他曾经在省经贸委综合处工作的同窗王某找孔繁礼争夺进口汽车配额,开始孔繁礼没准许,一是孔繁礼不分管这项工作,再者虽然王某在孔繁礼手下干过,还有着不错的印象,但孔繁礼与陈某并不认识.陈某就让王某三番五次地找孔繁礼.一天下战书陈某和王某一起来到孔繁礼办公室,再三表现:"我们公司是合乎前提的,你就随意签个字,详细工作我们自己去做."碍于王某的情面,孔繁礼就在陈某公司给省经贸委机电产品出口办公室的报告上签了字,当时孔繁礼也有敷衍陈某的意思,就是请他们阅处,至于是否管用,他并不在意.
那年秋天,他的挚友从本地回来到家来看他,酒足饭饱后朋友提议到外面消遣一下,开始他没许可,一是他不喜欢那样的场所,再者他知道自己的朋友是个花心的人,和他来往是因为这人在其他方面没有能找到令人腻烦的处所,真要是被朋友带着去那些不伦不类的场合,发生些意想不到的事件也会让他感到为难.但经不住友人的再三劝告,就是去洗个蒸个桑拿放松一下身材.他真实 未审不好心思推辞,也是,不外就是洗澡,这有什么.于是二人就来到了市内某洗浴核心.
三个月后,陈某请孔繁礼吃饭.饭后他送孔繁礼回家,到家门口临别时陈某塞给孔繁礼一个纸袋子.孔繁礼进屋翻开,里面装着10万元现金.当时孔繁礼很缓和,也有点惧怕.他没有告知家人,
男人这辈子挺难的,第二天把钱带到了办公室,就像藏了一颗炸弹似的,心坎充斥了胆怯和不安.心里却也很复杂,这10万元钱到底是收还是不收.想到自己30岁前困窘,50岁前生涯得也不算拮据,一碰到用钱多一点的事就犯难,有些年曾一直欠债.而眼下正在给孩子办理去澳大利亚留学的手续,急需用钱.翻来覆去地想,这事我不说陈某不能说谁也不会知道,终极还是私欲压过了正义,幸运克服了理智.
服务生热忱地把朋友和他让到了装修奢华的房间,伺候他们换了衣服.两人刷牙、剃须、泡了、蒸了、搓了、洗了、冲了走出洗浴厅,服务生殷勤地铺好清洁的浴巾让他们干脚,替他们擦干前胸后背,套上干爽的拖鞋,穿好柔软的棉麻浴衣,引领着他们回到了房间.服务生送上香茶,讯问他们要求的服务.一会两位衣着相同黄色T恤衫的服务小姐进入到房间.做了足底推拿,这让从未有过这样经历的他感到很惬意,心里萌生出对朋友这样生活的爱慕之意.朋友那边与小姐聊得炽热,俨然已经成了老相识,而他却有些拘束.待到做全身按摩时,朋友和服务小姐去了另外的房间,分开前还嘱咐他一句,好好地享受吧.房间内只剩下他们二个人,小姐循序渐进地做着按摩,不断地和他搭讪着.他有些不天然,不好意思正视小姐,微闭着眼睛有一句无一句的应答着.猛然间觉得眼前一片白乎乎的东西在不停地晃动,睁眼一瞧,本来是俯身正在给他按摩的小姐两只乳房在随着小姐的动作有节奏地晃动.他觉得自己的心跳加快,赶快把眼睛闭上,心里还在想这小姐连胸罩都不穿,这是有意还是无意的裸露,想着不去看但眼睛不听指挥,下面竟然有了蠢蠢欲动的感觉.小姐已经觉察到了他的反映,从上按到下面,手就在他的弟弟四周不停地转悠.此时他心里很抵触,面前的美丽小姐如果他没有非分之想那是在诈骗自己,可又想到家里的妻子和孩子,要是做了出格的事就是背离了妻子和家庭,想来想去却节制不住下面的反响,小弟弟站了起来.最终还是愿望压过了道德,侥幸战胜了理智.
有了10万垫底,孔繁礼坦然了很多,收钱的手也不那么畏畏缩缩了.2002年10月至2006年春节前,孔繁礼应用职务之便,为别人在入口汽车配额调配、典当行设立、企业改制等方面谋取好处,非法收受财物共计折合国民币106.8万余元.2007年3月28日孔繁礼被泰安市中级法院以行贿罪判处有期徒刑十二年.
有了这次艳遇,他再经历这样的场合也坦然了,淫欲之手也变得为所欲为了.当前的日子里,他经常和朋友,有时候单独一人光顾洗浴中央、练歌挺、洗头房,几年下来嫖娼的次数连自己都记不清了.不过让他不幸的是,由于自己的放荡自己得了性病,同时也沾染给了妻子.妻子知道本相后,大发雷霆地舍弃了曾被认为是最可令人放心的模范丈夫.
通过对贪官和嫖客的经历和心理比较,我们就可以看到,不管是贪官还是嫖客,他们都有相类似的经历,雷同的心理奋斗过程.当理智的闸门被欲念冲溃后就一发不可收,贪多贪少都是贪,玩多玩少都是嫖,
当初我懂了我改了,即便事后去反思,能当真看待自己的问题,晚上还想着就此罢手,但第二天看到成堆的钞票和娇艳的美女,灵魂深处的意识就抛到九霄云外去了.该贪照贪,能嫖不误,步子迈出去了就很难收脚.所以,防止干部到贪官,正人变嫖客,避免他们迈出这第一步最为重要.
快鱼吃慢鱼的时期,咱们该怎么做?
非洲有一个古老的谚语:当太阳升起时,羚羊从睡梦中一醒来就知道,它必须比最快的狮子跑得更快,否则就会被吃掉.而狮子也知道,它必须比最慢的羚羊跑得快,否则就会饿死.因此无所谓你是羚羊还是狮子,只有太阳一升起,你就得开始奔驰,否则就可能面临死亡.
现在,这句谚语也可以用来形容竞争激烈的商场.在快鱼吃慢鱼的时代,无论你是什么类型的企业,都必须比竞争对手更快一步.能比市场上其他公司更快交付工作结果的公司,不光眼下可以幸存下来,而且未来还能够旺盛发达.
然而,加快公司的工作速度并非易事.加速工作经常因为企业充满各种规章制度和官僚体制而放缓或终止,它会受困于一种激励自我知足,并且接受甚至期盼效力低下的企业文化.
放眼商界,采取措施以加快员工工作速度的公司亘古未有.家得宝、西尔斯百货、联邦快递、柯达和IBM等公司,都已经推出了各种计划并在不同程度上取得了成功.
我们对这些公司以及数百家采用各种不同的、旨在排除官僚层级的措施的其他公司进行了研讨和察看,并因此而想到了这样一个问题:哪些因素会使某些加速措施久长有效,而其他措施只能苟延残喘,最终一命呜呼呢?
为了找出谜底,我们对推行过加速方案的经理人进行了采访,他们当中既有成功者,也有失败者.然后,我们将从这些采访中得出的远见卓识,与我们赞助像通用汽车(General Motors)这样的公司推行类似方案的经验联合起来.通过最终剖析,我们发现了那些获得成功的加速措施有六个共性.所有能够长久地加快组织速度的公司,在实施加速措施时都无一例当地做到了这六点.
一、确定问题症结
公司若是死气沉沉,可能有多种起因,比如适度官僚、缺乏授权和不愿决策等.对许多公司来说,所有问题均源自对义务的害怕.员工不是对自己的行为负责,而是堆砌记载文档.办公桌上摆放着一叠叠厚厚的、毫无意义的报告和表格.员工或经理不是在等着下一个批复的签订,就是在审核本周的评估报告,从而常常不自发地成为催讨文档的爪牙.人们在这种体制下已养成积重难返的习惯,甚至于不当时拿到几十个签字和印章失掉同意,就连鸡毛蒜皮的小事也做不了决议.他们认为,在为与不为的问题上,后者的危险会更小.
克服自豪骄傲是创建高效员工步队的根本.那些顶尖公司在开始推行新措施或计划变革现有体制之前,就找到了问题的真正所在.
实在了解公司目前状况的一个办法是举行员工研讨会.研讨会使员工有了讨论问题并群策群力找出解决办法的机遇.举办研讨会的目的多种多样,如肯定改进流程的方法,去除过剩工作等.
在我们调研的公司中,有些公司举行较大范围的研究会(加入员工有二十到五十人),另外一些公司所开的研讨会规模则较小(参加人数五到十人),目标也更明确.研讨会的时光根据探讨议题的范畴跟公司文明的差别,能够是一天到四天不等.有些公司爱好开得长一些,比方两三天,而其余公司更乐意在一天内解决问题.例如,一家科技公司开了一个为期四天的研讨会,与会人员不仅找到了问题的关键,而且还提出了倡议并实施懂得决计划.依据教训,研讨会若是绝对简短会比拟有利,会迫使员工把重要精神放在最重要的问题上.
所有研讨会,无论规模大小或时间是非,都必须取得一项重要结果:一项在三十日至六旬日内敏捷可以付诸实施的建议.在通用汽车,通过召开研讨会,公司北美地域产品的品质一次及格率进步了80%.当前面提到的那家高科技公司,对那些达到了新的工作速度目标的员工给予了嘉奖之后,其综合事迹便扶摇直上.
举办研讨会不仅是为了在经营层面上实现改进,而是有其更深层的目的,就是促使组织成员的行为发生变化.员工得到充分授权去改进自己的工作,各层级的领导者也有权做出决策.
二、制定明确目标
树立目标是加快企业工作速度的中心环节.有一位领导者把在公司给员工制定目标,与在家里给孩子们制定目标做了比较."设想一下,对孩子说l我说快就得快r与对他说l如果你快点儿,就能早点吃上点心r有什么差别呢?"她解释说,需要看到实实在在的结果是人的天性.员工就是想知道,如果加快了工作速度,对自己的利弊关系是什么.
但是,你要特殊留神,这些目标必须对企业以及那些尽力实现目标的人具备重要意义才行.换言之,它们必须满意整个企业的紧急需求.
例如,一家饮料公司为加速员工的工作速度制定了一个单一目标,就是减少额定的工作.这一目标在员工当中产生了共识.因为市场低迷,公司裁掉了数百名员工,其他员工不得不加班加点地工作.他们意识到,假如能实现这一目标,本人的工作环境就能得到改善.与此比拟,某科技公司固然也有加快员工工作速度的志愿,但由于其CEO所订破的"改良沟通"的目标含糊不清,因此其加速方案便从未得以实施.
三、快捷行为,勤于沟通,奖励成功
公司加速措施当面的真正动力就是速度自身.加速方案应尽快开始实施,而且不能中途而废.
在我们的调研中,一位经理人将公司推行加速方案比作煮田鸡.他说:"如果你把青蛙放入开水,它会跳出来.如果把它放进温水,缓缓将水煮开,青蛙就会渐渐被煮熟."同样情理,如果你一开始并不改变员工所处的环境,而后才一点一点地进行变更,他们就简直意识不到变化.如果你一开始就破旧立新,人们就会被迫跳出陈腐的行为模式,并迅速适应新的环境.
要记住,加快组织的工作速度须要控制火候.你既要让员工觉得有些变更,从而产生些许不舒畅的感到,又不能让他们感到过于不舒服,从而对之发生抵牾.例如,有家公司从未实行过员工排名制,却推出了一套新轨制,请求员工开诚布公地供给反馈看法,并请来了外部培训职员为落后员工提供辅导.因为从"零反馈"到新制度之间不一个过渡,因而新办法没有胜利.
虽然让大家认为不舒服不是一件高兴的事情,但是别无抉择.加速组织的工作速度将推进企业文化的改变.也就是说,举动缓慢的官僚文化会对变革措施的成功制作强盛阻力.
一直和时常进行沟通是那些取得成功的加速措施的另一个特色.不断向大家报喜是灵验的做法.这不仅会强化加速措施的价值,还能辅助员工较全面地了解情形.好比让他们看到,即便是那些最小的胜仗也会对大局产生重要影响.而那些在实现目标方面落伍的员工,也更违心遇上来.
通用汽车公司在推出其企业加速措施时,特地制订了一套存在针对性的沟通方案,确保从公司最高层始终到全世界所有业务部分的沟通都顺畅无阻.这样的沟通自开端后就从未间断过,它强调的口号是"疾速、专一、无畏"(fast, focused, fearless).当某个团队达到或超出了某个速度目的时,这一喜讯会呈现在公司的内部网站上.这样,所有员工都能看到他们解决了什么问题,并能分享他们的个人阅历.有位经理人说明说,"这些成功故事对展现加速规划所获得的进展,以及为之积累更多能源,施展了很大的作用."
顶尖公司运用赏罚机制来鼓励员工加快工作速度,而且向员工明确了成功与失败他们将面对的不同结果.通用汽车公司总裁兼首席履行官里瓦格纳(Rick Wagoner),将"速度之魔"奖,颁发给那些致力于实现GoFast!目标且取得了优良成就的团队.通用公司在威斯康辛州的一个工厂的工人就荣获了这一奖项,因为他们曾召开过一系列研讨会,讨论如何减少汽车引擎盖次品率的问题,结果每年为工厂节省了两百万美元.
不仅仅是那些看得见、摸得着的成果可以获得奖励,高效公司还会奖励那些表示出新行为的员工,如经由三思而行后的冒险行为,毫不犹豫以及勇敢翻新等.一家全球金融机构的员工通过立异手腕解决了不少问题,还运用自己的聪慧才智减少了糟蹋,加速了工作流程.于是,公司方便用语音邮件和内部网站来和大家分享这些大大小小的成功故事.同时举行正式的颁奖典礼,向优秀员工颁发现金和其他情势的奖品.
四、培养全新能力
加速措施能够取得成功,依附的是乐意破费时间和资源来培育组织成员新才能的领导者.
即使是最优良的员工也必须学习新的技巧,以加快组织整体的工作速度.在讨论如何改进工作时,员工们不能隔岸观火.他们必须可能断定问题是什么,提供候选的解决方案,并且把握分享信息、索取反馈而必备的人际关联技能.
顶尖公司并不采取传统的培训方法,它们已经摈弃了"学习,学习,尝试,再学习"的理念,改为接收"边学边干"的信条.大多数人都是应用边干边学中发明的技能改进自己的工作.在这一进程中,人们要花很长的时间来捕捉、记载并利用从日常工作中学到的货色,从而做到精益求精.这样做的目的是为了引发行动模式上的变化,也就是使员工可以做到踊跃参加、灵巧多变,
久久魔域sf官网,并能随着业务需要的变化而随机应变.
那么领导者对加速措施发挥作用有多重要呢?接受我们考察的那些最高效公司的经理人都说至关重要.事实上,那些推行了加速计划,但举步维艰而最终失败的公司都有一个共性:其领导者缺少领导技能且不够支撑这个计划.
经理人必须知道一个真正的引导者应该具备哪些素质.他们必须理解如何集思广益来提出新主意,如何沟通和庆贺成功,以及如何处置不同群体之间的抵触.一位负责寰球加速名目的公司高管解释说:"在给经理人提供如何给员工受权的培训时,我们要求他们对下属提出的98%的提议,都要做出确定的回答.因为想要改良自己工作的员工不应该收到消极的反馈."
最重要的是,领导者必须是技能高明的决议者,应该全面考虑各种方案,而不是先有什么方法就用什么办法.
五、界定"速度"结构
所有公司到了某一阶段都必须应答一个如何进行把持的问题.加速措施是应该集中由公司最高权利层来推行呢(这会使人再次想起官僚体系和旧的企业文化),仍是应实施权力下放让下面自己去搞(这可能又有失控的危险)?
根据我们的经验,最优秀的公司会尝试做到两者统筹.它们会建立起一支员工核心团队,其成员负责从总部往下推行的加速措施,同时还负责培训教练人员和帮助人员,然后这些人再去不同地区和不同部门贯彻实施加速措施.
有些公司认为,加速计划由哪个部门来负责推行是一件大事,但情况并不都是这样.只管将加速措施的核心局部交给人力资源部门负责可能是一件顺理成章的事情,但是,有些最有效的措施却是出自出产甚至是财务部门.然而,无论措施由哪个部门负责推行,人力资源部门都需要参与.指望人们仅仅出于对工作的酷爱就可以看到加速后的利益,从而改进自己的工作并跳出自己的舒服区,是不事实的.你还需要借助人力资源专员在解决问题和辅导员工方面的专业技能.
无论是集权式还是放权式,顶尖公司在推行加速项目方面都有一个独特特点:它们都会为这项工作提供充分的资源.在我们调研的公司当中,它们在实施加速措施时,都会有一组专职人员,全日负责这项工作.
此外,在计划实施的初期,有时候会常常涌现是否要引进外助的问题.有些公司聘任征询师,而其他公司则雇用一两位在实施加速措施方面富有经验的人士.
大多数公司都能找到外部支持和内部支持之间的一个均衡点.这种平衡取决于公司现有的企业文化,以及员工对这品种型的干涉感觉如何.员工会如何处理外援问题,可从从前的实施经历和现在的实施进展中窥见一斑.曾经聘请过外部咨询师的公司就能采取强有力的措施,而对外援不太习惯的公司在实施计划时就需进一步深谋远虑,并在使用内外资源方面做到更好的平衡.
最后,杰出的领导人会心识到,成功实施这些举动的要害在于战胜令事情复杂化的偏向.当韦尔奇执掌GE时,他要求一线员工与他之间的领导层级不得超过五个.任何业务部门的领导人若想设立更多层级,需要亲身向韦尔奇阐明理由.所有从简是他的座右铭,正如他力求创立的文化一样.
提高整个公司的速度不是将员工招集到一间房子里,再告诉他们"你们有权对自己的工作做出变革"那样简单.它需要你从根本上改变公司治理各项业务的方法,必须对工作进行精简并打消不必要的环节.如果公司始终处于一种官僚低效、头重脚轻和机构臃肿的一团糟的局面的话,就会使那些努力加快公司步伐的员工茫然手足无措.
因此,有必要采取一系列大胆明确、有别于现状的措施.拿北美一家大型零售商为例.在推出了加速措施后几个月,该零售商就将高度复杂的五级制销售人员结构精简到了一级,并将十一级制的服务技巧人员结构降到了只剩下四级.门店经理的许多日常管理职责,都转交给了专门处理文书工作的地区行政人员身上.
通过履行这些大马金刀的改造,该零售商便向其员工发出了一个明白的信息:这一打算的主要性已经到达了非要转变全部企业构造的水平了.
六、评估加速成果
对企业工作速度的权衡是一个争议剧烈的话题.良多人认为,不应该为加速措施设定详细的衡量或评估指标,
新开私服魔域,也不应该将它同企业绩效挂钩.他们会说,那不是采用改进措施的根本目的.但也有人认为应该为加速措施设定实切实在的评估尺度,因为评估才是证实成功与否的惟一方法.
我们经过火析后得出的论断是,两种极其都分歧适.一个运作高效的企业是由得到了充分授权、高度敬业的员工来推动的,他们把组织放到了第一位.那么企业如何知道加速措施是否成功呢?这个问题很难答复,因为结果不是立刻就能衡量得到的.加速是一项长期的工作.
在开始阶段,即第一年到第三年期间,公司会对一些活动进行衡量.例如培训了多少人,流程加快了多少,同加速计划实施前相比,当初的办事速度提高了多少等.当筹划进入第四年之后,评估工作就开始聚焦于结果了.例如,通用汽车现在就可以拿出实着实在的结果了.公司在埃及的一个团队将其小型客车和零部件的运输流程缩短了四天,通过削减新的集装箱用度节俭了一亿美元.
到了第七年,公司不再盘算多少人受过培训或拿出了多少实其实在的结果了.那时候关注的事情是公司在行为模式的改变上已经达到了一种什么程度,人们的立场转变得如何,公司的决策事务是如何处理的,领导人是否真正在发挥领导作用,他们是否能当场拍板,员工是否得到了充足授权,公司是否有一种紧迫感.
由于成功的定义会跟着时间的推移而发生变化,那么加速措施背地的各种体系,如度量方式和数据收集办法等也应该产生变化.这里也有机动性和差异性的问题需要斟酌.然而,对绝大多数的公司来讲,上述时间周期是实用的.
症结一点是,加速工作需要充足的时间和专用的资源.成功的形式可以是多种多样.在头三年中,你会在运营层面上获得一些回报.现实地讲,寻求较快工作速度的文化氛围对企业所产生的那些影响,要等到第五年至第七年时才会开始露出出来.你可能在第三年就鸣金收兵,认为自己已经实现了目标.但是,事情还没有停止.除非你持续进行,否则员工的行为模式会回到老样子,而整个计划将会沦为另一个虎头蛇尾、不了了之的项目.
有某些特定因素,如果能结合起来应用的话,就可以增进计划的成功实施.一个是明确计划的重要性,另一个是简单化.那些在加速措施方面做得比较成功的公司,都是从最高层开始推动这些项目的.这些领导人信心不能让那些繁文缛节和规章制度使计划半途而废.
这些公司只有在真正了解了目前的状态后,才会制定下一步的愿景和目标.由于它们晓得,在加快企业改革步调之前,它们必需首先弄清楚,造成逝世气沉沉局势的根源是什么.而且,它们会使各种方案坚持简略明了,否则意气消沉的员工会以为这仅仅是本月又一次走过场的运动,而加以抵制.
对这些公司来说,速度拥有现实的意义.它们确定了一种长期的价值观,改变了企业文化,培养了新的能力,最后成功地建立起了一个速决的结构.这种结构浸透到了整个文化气氛中,使组织速度的意义得以确立.
贫苦县1个会议花6万烟钱 潜规则令人生畏
凡跟贫困县打过交道的人都知道,县贫困,干部未必贫困.我工作在东部经济比较发达的地区,有机会介入过扶贫工作,几回和共事闲聊:来自贫困县的干部,怎么用的手机比我们好,舞也跳得比我们好.
大家戏谑,这兴许是重视接洽、注重交际的需要吧.所以,当从消息中得悉,山西有个叫河曲的国度级贫穷县,政协要换届,县财政拨款6万元,给380多个与会者,每人发了4包中华烟(6月24日《法制日报》),我当时没有涓滴的惊奇;但当完全地看完新闻,在这6万元烟钱的背后,看出许多潜规则的显化来,虽是酷暑,我还是感到不寒而栗.
开会可以给与会者发香烟,这是潜规则;政协换届要给与会者特别优待,这是潜规则;开会的烟钱可以让财政拨款,这是潜规则;财政拨款可以不用考虑预算,这是潜规则;数万元的公务消费可以随便照顾谁的生意,这是潜规则;公务消费可以随意抬价,这是潜规则;不少领导收入不高、消费不低,这也是潜规则hh
所谓"潜规则",首先是"规则",是一种绕不开的程序,办了没问题,不办有问题.同时,它还应该是"潜"的,是不成文的,是摆不上桌面的,是可以心照而不能言宣的.也就是说,可以这样做,不能这样说;可以明着做,不能明着说.所以,"潜规则"虽然恐怖,但究竟投鼠忌器.当采访的记者,不仅看到了县政协要求县财政拨付烟钱的请示讲演,还获悉了该县原政协主席所胪陈的整个原委mm"潜规则"无"潜"可言,让人感到了一类别样的可怕.
想吸烟?打个报告吧!这让人想起牛群那个"冒号"的相声:想吃烤鸭?打个报告吧!这样的报告,还真有了.虽然无数中华烟是被公款吃掉的,但真到可以打呈文抽中华烟,公款必将面临更胡作非为的鲸吞.发中华烟的理由,居然是因为县政协要换届.为了选票,就发中华烟,这也算是一种贿选,却进行得牵强附会、堂而皇之、名正言顺,这对民主是一种嘲弄.纳税人供养政府,赡养官员,竟还要管烟钱,这可能是纳税人所没想到的,也肯定是征税人所不能允许的.但纳税人只管掏钱,管不了取出的钱怎么用.这就说到了预算.估算里恐怕不会有这6万元的烟钱吧?如果有,这样的预算很可能通不过人大审议;如果没有,通过审议的预算也就没有实际意思.这证明着人大的审议很可能走了过场,或者财政预算根本就形同虚设,而且都已到了毋庸讳言的田地.6万元的公务消费,想照顾谁的生意,就照顾谁的生意;想用什么样的价钱照料,就用什么样的价格照顾,而且都可以摊出来直说,岂不证明财政的金库形同个人的荷包?至于穷困县的政协主席,能"常常抽中华烟",还熟习到"是不是假烟,一摸我就摸出来了",面临采访烟钱事件的记者,还能把这些都多少近夸耀地加以陈说hh他肯定已把官员"收入不高,消费不低"的景象,看得畸形得不能再正常.
问题看似复杂,来源却一点也不复杂.温家宝总理在谈到"公务花费不标准,奢靡挥霍,行政本钱高"的时候说:"存在这些问题,基本在于制度不健全、监管不到位."切中时弊,一语中的.本源不复杂,真要解决,措施也不庞杂.既然潜规矩都不"潜"了,这健全制度、监管到位的事,也就应当相应地透明起来.譬如6万元的烟钱晒了太阳,就该让原政协主席去向全县的老庶民解释去,还可以让管钱的县长出来说说.当然,更重要的是,要先有严厉的法规,保障相似这6万元烟钱的消费,都能及时摆到太阳底下来.
读《三国》也评汉武侯
第六回诸葛亮吊孝
只船过江别周郎,吴帐吊孝谋息兵.
一哭周喻归天庭,龙蛇走大江风骚都被浪淘尽,上天慕英才豪杰已化归位星.君今腾云九霄去,浊世那堪留故人.
再哭周喻动真情,忆故人赤壁帐下抵足共夜话,同破曹吾借春风你疆场点兵;说前事贤士相敬众将方用命...